ВКонтакте Facebook Одноклассники

В течение последнего десятилетия такие важные для бизнеса слова, как «команда», «командообразование», «умение работать в команде»,

В течение последнего десятилетия такие важные для бизнеса слова, как «команда», «командообразование», «умение работать в команде», использовались так часто, что их смысл и значение «замылились», потеряли фокус, превратились в часто употребляемое, но уже не несущее глубокого смысла слово.

Тем не менее, именно в работе в команде рождаются нетипичные идеи, возникает синергия, умножается конечный результат. Все более популярным и чаще используемым становится инструмент «кросс-функциональные команды». Чаще всего кросс-функциональные команды используются организациями для своего развития, для решения задач, связанных с совершенствованием бизнеса и внутренних практик, для совершенствования процессов и т.п.

Что же такое «кросс-функциональные команды»? Это команды, которые собираются для решения какой-то задачи, важной для бизнеса, т.е. для работы по определенному проекту (обычно внутреннему) в течение определенного периода. В такую проектную команду входят люди из различных подразделений компании, которые в той или иной степени имеют отношение к решению стоящей проектной задачи: например, финансового отдела, HR-отдела, НИОКРа, ИТ-отдела, отдела продаж и т.д. Наличие в проектной команде специалистов с различным опытом и знаниями позволяет максимально полно и подробно рассмотреть и проанализировать задачу, ее потенциальные выгоды и риски, а также выбрать оптимальный вариант решения. Например, для принятия решения о выборе и внедрении системы CRM в компании необходимо учесть мнение ИТ-департамента, отдела продаж, финансовой службы, маркетингового отдела, специалистов, которые создают сам продукт или услугу. В случае отсутствия такой разнообразной экспертизы (т.е рассмотрения вопроса специалистами одного-двух подразделений) увеличивается риск однобокого решения задачи или даже вероятность принятия не совсем честного решения, отвечающего интересам данного подразделения или руководителя и не совпадающего с интересами бизнеса в целом.

Кросс-функциональные команды могут собираться:

На короткий период, для решения вполне конкретного вопроса; на длительный период, для решения стратегической задачи - например, вывод бизнеса из кризисной ситуации. В этом случае они фактически приобретают статус временного управляющего органа.

Возможность использования различных взглядов является одновременно и риском для работы кросс-функциональной команды: иногда бывает сложно структурировать фонтан идей и выбрать из него 1-2 главных решения. Соответственно - здесь критична роль руководителя команды и его умение направлять работу команды в нужное русло и сохранением максимальной эффективности.

В случае, если члены проектной команды не находятся на одной территории, то необходимо подобрать необходимый инструмент коммуникаций, протестировать его перед началом использования, учесть разницу во времени, расписание каждого из участников, а также обеспечить запись встречи и сохранение копии материалов.

Как всегда в проектной работе, необходимо с самого начала четко определить цели и задачи команды, этапы работы, сроки окончания каждого этапа, промежуточные результаты и ожидаемый результат. По классике жанра эти промежуточные и конечный результаты должны быть измеримыми, иначе команда никогда не поймет, выполнила она стоящую перед ней задачу или нет.

И, конечно, каждый член такой команды должен с самого начала знать, какая у него роль и что от него ожидается.

Для лидера команды такой опыт управления непрост, однако очень полезен, поскольку именно кросс-функциональные команды чаще всего добиваются уникальных результатов, вносят необычные предложения, дают возможность организации сделать «прорыв». И это то, что для всех сторон: организации, руководителя команды и каждого из ее членов является бесценным опытом.

Иллюстрация из жизни:

В начале 2000-х одна крупная фармацевтическая компания обратилась к консультантам с просьбой помочь «отладить» систему управления и повысить эффективность работы управленческой команды.

Управление в тот момент осуществлялось в большей степени непосредственно Генеральным директором, которому приходилось вникать практически в каждый аспект работы компании, несколько раз перепроверять выполнение своих указаний, и самым действенным инструментом оказывались штрафы, повышенный тон, без которого задание подчиненными не воспринимались, и прочие аналоги.

Генеральный директор регулярно собирал всех ключевых управленцев компании для обсуждения ситуации, повестка таких заседаний обычно рассылалась участникам заранее. Каждый управленец готовил отчет по своему направлению в контексте обсуждаемого вопроса. В итоге часто оказывалось, что при обсуждении трудностей или невыполнения какого-либо задания на совещании руководители направлений, отчитавшись за себя, перекладывали вину за неудачу на другие подразделения и ссорились. Вопросы часто оставались нерешенными, руководители жили с постоянной обидой друг на друга. Нужно отметить, что практически каждый руководитель направления как отдельно взятая единица были очень профессиональными, компетентными в своих вопросах и очень болели за общее дело - процветание бизнеса.

Приглашенные консультанты, разобравшись в ситуации, предложили использовать работу кросс-функциональных команд. Для начала были выделены 3 ключевые для организации задачи на ближайший год. Эти задачи были трансформированы в задачи для каждого подразделения, которое должно было принимать участие в их решении. Под каждую задачу совместно с Генеральным директором сформировались проектные команды, а в каждой команде назначен руководитель проектной группы. Для всех участников было проведено необходимое обучение, а затем консультанты в качестве фасилитаторов приняли участие в первых встречах проектных команд.

Прошло некоторое время, и стиль работы управленцев изменился на 180 градусов: люди научились работать командами. Теперь, получив приглашение на совещание, они самостоятельно собирались вместе, обсуждали ситуацию, возникшие трудности, сами предлагали меры, которые были бы полезны другому подразделению для того, чтобы общий результат был положительным. Они стали сотрудничать и помогать друг другу, хорошо поняли роль и значение каждого из подразделений в общем процессе. Работа в кросс-функциональных командах научила их работать как единый механизм. И это не замедлило сказаться на результате работы компании.

«Не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех» — этой формулой идеологи процессного подхода Майкл Хаммер и Джеймс Чампи много лет назад определили управленческую философию: управлять организацией - значит управлять ее процессами. То есть организация рассматривается в первую очередь не как совокупность различных подразделений, отвечающих за свою часть работы, а как совокупность бизнес-процессов, посредством которых реализуется ее деятельность. Отсюда следует критерий: компания настолько эффективна и хороша, в том числе в глазах клиентов, насколько эффективны и хороши ее бизнес-процессы.

Определение бизнес-процесса

Процесс – это определенная повторяющаяся последовательность взаимосвязанных задач, выполняемых людьми и/или машинами для достижения определенной цели. Процесс инициируется определенным событием и завершается определенным исходом или вызовом другого процесса.

Бизнес-процесс – это сквозной и кросс-функциональный процесс, дающий ценный с точки зрения заказчика результат.

End-to-end Process — это процесс, рассматриваемый от начала до конца, т.е. до достижения ценного для заказчика результата.

Кросс-функциональный процесс — это процесс, не ограниченный функциональными рамками, т.е. пересекающий границы функциональных подразделений.

Сама идея процессного подхода заключается в описании, анализе, автоматизации и контроле деятельности организации на горизонтальном уровне, через формализацию «сквозных» или кросс-функциональных бизнес-процессов, проходящих через различные функциональные подразделения компании. Синхронизация взаимодействия различных функциональных подразделений в «кросс-функциональном» бизнес-процессе дает возможность оптимизировать его по тем или иным параметрам. Как правило это достигается через упрощение существующих процедур, согласование форматов передаваемой информации, уменьшение времени ожидания, автоматизацию и сокращение числа участников бизнес-процесса. Все это помогает уменьшить время исполнения бизнес-процесса в разы, а главное часто позволяет снизить его стоимость, что делает компанию конкурентоспособнее.

Определение процессного подхода

Управление бизнес-процессами (BPM) – это систематический подход к выделению, проектированию, исполнению, документированию, измерению, мониторингу и контролю автоматизированных и неавтоматизированных бизнес-процессов, направленный на стабильное и точное достижение результатов, соответствующих стратегическим целям организации.

BPM дает организации возможность выстроить бизнес-процессы в соответствии с бизнес-стратегией, что приводит к повышению итоговой производительности за счет усовершенствования работы на уровне отдельного подразделения, предприятия в целом и на стыках между организациями.

В теории все очень просто, а вот на практике возникает множество нюансов. В первую очередь это отсутствие конкуренции на многих российских рынках, что приводит к нежеланию менеджмента совершенствовать свою деятельность, а значит внедрять управление бизнес-процессами в своих компаниях. Во-вторых, назначение руководителей по принципу – «лучше слабый, зато свой и с доверием» приводит к тому, что большинство руководителей не заинтересованы в прозрачности своей деятельности и работают по принципу раздачи задач и последующих «пинков» за их неисполнение. В-третьих, постоянные изменения среди топ–менеджеров, и последующие за этими изменениями «набеги» на компанию очередных «управленческих команд» с новыми принципами, подходами и методами управления, приводит к снижению зрелости системы управления в компании за очень короткое время, и переходу к простейшему способу управления — по поручениям.

Так или иначе, но с этой управленческой энтропией можно бороться только через постоянное описание, анализ, совершенствование, регламентацию, автоматизацию и контроль ключевых бизнес-процессов. Если компания что-то производит для конкурентного рынка, то ей необходимо не только отстроить внутренние бизнес-процессы, но и запустить регулярную процедуру их совершенствования. На конкурентных рынках нельзя остановиться, нужно бежать изо всех сил, иначе конкуренты вас догонят и перегонят, поэтому процессный подход - это не только описание и стандартизация бизнес-процессов, сколько непрерывное совершенствование и поиск новых способов предоставление качественных результатов в кратчайшие сроки и с оптимальной стоимостью.

И сейчас явно виден тренд внедрения процессного управления среди тех компаний, которые работают на конкурентных рынках — финансовая отрасль, телекоммуникационная, образование, розничная и оптовая торговля и многие другие, которым для «выживания» требуется быть эффективнее конкурентов. Компании остальных отраслей будут идти к процессному управлению либо столкнувшись с ухудшением рыночной позиции, либо через указания «сверху» о необходимости модернизации существующей системы управления.

Анализируя деятельность некоторых зарубежных транснациональных компаний фактически во всех обнаружил четко отстроенные стандартизованные бизнес-процессы, и соответствующую систему управления и мотивации, полномочия и ответственность делегированы на нижние уровни управления, а система управления по поручениям воспринимается скорее, как анахронизм.

В качестве вывода:

Внедрение процессного подхода для компании, работающей на высоко-конкурентных рынках, фактически не имеет альтернатив, однако эта модель управления требует повышения уровня зрелости руководителей компании и желания запустить цикл непрерывного совершенствования компании.

Кросс-функциональное взаимодействие может стать основой организационной структуры или использоваться при формировании временных групп, которые решают приоритетные задачи. В каких случаях такая модель будет эффективна, читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Что такое кросс-функциональная модель структуры управления?

Кросс-функциональная структура управления основывается на кросс-функциональных связях и коммуникациях. Эта структура - прямая противоположность иерархической и подразумевает отсутствие структурных подразделений. Работы выполняются группами сотрудников или бригадами. В группах работают специалисты разных направлений, что позволяет обеспечить автономию каждой группы.

Кросс-функциональное взаимодействие децентрализует процесс принятия решений. При этом используются альтернативные связи, что не требует дополнительного согласования действий. В результате повышается степень сотрудничества между подразделениями, вовлеченными в процесс, исчезает проблема функциональной обособленности.

Кросс-функциональная модель может использоваться и в организациях, имеющих иерархическую структуру. В этом случае временные коллективы формируются для работы над сложными и приоритетными заданиями. В такие коллективы привлекаются специалисты из разных структурных подразделений. Каждый из них имеет опыт и квалификацию, нужные для работы над данным проектом. Групповая работа в команде , набранной из людей разных профессий, позволяет избавиться от бюрократических проволочек, повысить производительность и сократить время выполнения задачи.

Благодаря кросс-функциональному взаимодействию задача решается комплексно, с учетом особенностей каждого из этапов. Действия выполняются последовательно, без возвратов на «исходные позиции». Такая совместная деятельность специалистов разного профиля имеет много преимуществ.

Кросс-функциональная маркетинговая модель может объединить:

• проектировщики,
• маркетологи,
• продажники,
• производственники,
• финансисты,
• снабженцы,
• логистики.

Кросс-функциональная команда позволяет ее членам узнать много нового из смежных областей, получить представление об особенностях работы коллег из других отделов и учитывать эти особенности в своей работе. Разные взгляды на одну проблему помогают найти такое решение, которое будет оптимальным для всех. Часто такие инновационные решения компанией используются в дальнейшем, чтобы повысить эффективность.

Кросс-функциональный процесс - это общая работа под руководством одного лидера . Каждый член команды вносит в нее свой вклад. Возможность реализовать себя есть у каждого участника. Это повышает вовлеченность , эмпатию и доверие к коллегам и, в результате, к компании.

Кросс-функциональная команда, цели функционирования ее могут быть различными. Это и развитие, и отладка инновационного бизнес-процесса, и усовершенствование внутренних практик. Продолжительность их существования зависит от цели, с которой они создавались. Период может ограничиваться работой над отдельным проектом. Если речь идет о решении стратегических задач, действовать такие группы могут по нескольку лет.

Практическая ситуация

Ответ подготовлен совместно с редакцией журнала «Директор по персоналу».

Отвечает Эльвира Рудакова,
Директор по персоналу компании «Манго Телеком».

Предположим, производственная компания получила очень выгодный заказ, который надо выполнить быстро и качественно. Одному подразделению это не под силу, поэтому руководство попросило HR-директора создать команду из специалистов отделов закупки, производства и маркетинга…

Рисунок. Кросс-функциональная диаграмма

Важно обеспечить качественные кросс-функциональные коммуникации, это одно из основных условий слаженной работы команды. Если участники разработки работают в разных городах, выберите и протестируйте перед началом проекта коммуникационные инструменты. При этом не забудьте учесть режим работы каждого из участников, разницу в часовых поясах.

Другое условие успеха - умение участников работать в команде, наличие у них управленческих навыков. Подбор осуществляется с учетом поставленной задачи, а также опыта, который гарантирует достижение нужного результата. Зоны ответственности членов группы должны быть четко разграничены, перед каждым поставлена задача и установлены сроки ее выполнения.

HR-функциональная активность в кросс-функциональной модели имеет большое значение.

1. Служба управления персоналом отвечает за вовлеченность и заинтересованность членов команды. Это, в том числе, вопросы материальной и нематериальной мотивации , выбора методов оценки.
2. От HR-менеджера зависит и характер коммуникаций, их конструктивность с фокусировкой на поиск оптимальных решений, на преодоление проблем.
3. Подбор участников, которые смогут работать слаженно, также входит в функционал службы по персоналу.
4. Участие в работе кросс-функциональной команды может дать старт карьере сотрудника. Это очередной этап развития и HR в ходе работы над проектом сможет выявить новые таланты.
5. В задачи менеджера по персоналу войдет и устранение кросс-функциональных конфликтов. Интересы членов группы могут не совпадать и даже быть противоположны друг другу. Решением в такой ситуации становится грамотный выбор пересекающихся KPI , выполнение которых привязано к одной цели.

Проблемы кросс-функционального управления организацией

Не следует думать про кросс-функциональные проекты, что это панацея или легкий и доступный способ решения проблемы. Выбор организационной структуры управления в каждом случае производится с учетом специфики компании. Для тех из них, кто производит однотипную стандартную продукцию или численность которых невелика, оптимальным будет выбор типовой функциональной организационной структуры.

Кросс-функциональный - это такой тип структуры, для которой характерны следующие недостатки:

• взаимодействие между бригадами затруднено;
• сложно координировать работу отдельных групп;
• к участникам предъявляются дополнительные требования: они должны иметь высокую квалификацию, большой опыт работы, быть ответственными и уметь работать в команде;
• компания должна обеспечить высокий уровень коммуникационных связей между членами групп.

Кросс-функциональная модель организационной структуры будет эффективна в высокотехнологичных организациях, которые выполняют проектные работы и обеспечены высококвалифицированными специалистами в нужном количестве. HR-менеджер поможет в формировании групп и обеспечит слаженную работу кросс-функциональной команды.

Обычно 99% проблем, выявленных в ходе диагностики организации, не могут быть устранены одним менеджером. Для их решения необходима команда менеджеров, чьи полномочия, власть и экспертные знания в совокупности могут обеспечить выработку и реализацию решения.

Как правило, сложные проблемы в операционном бизнесе лежат на стыке функциональных подразделений. Для решения этих проблем необходима совместная работа нескольких департаментов или функциональных подразделений.

Команда по выработке решений конкретной проблемы мы называем Synerteam (Синертим или рабочая группа).

Работая в команде, мы неизбежно будем сталкиваться с множеством конфликтов, обусловленных различиями в личных поведенческих особенностях членов команды и различиями в их интересах. Стратегия избегания конфликтов - не лучшее решение, т.к. выработанное решение, как правило, будет носить компромиссный характер, а не являться лучшим из возможных, исходя из интересов бизнеса, решений. Оптимальной стратегией является управление конфликтами – технология командного решения проблем, позволяющая направлять возникающие конфликты в конструктивное русло, извлекая пользу из возникающих разногласий.

Достижение этих целей осуществляется за счет:

1. Формирования оптимального состава группы, необходимого и достаточного для выработки и успешной реализации решения.
2. Четкой постановки задачи для группы, не допускающей недоговоренностей и расхождений в интерпретации.
3. Четкого распределения ролей участников группы, за счет чего исключается совмещение конфликтующих ролей одним человеком, и каждый участник встречи может наилучшим образом осуществлять «свою» роль.
4. Правил ведения дискуссии, позволяющих каждому быть услышанным и внести свой вклад в вырабатываемое решение.
5. Следования в процессе выработки решения наиболее естественному для человеческого мозга алгоритму размышления.
6. Своевременной идентификации потенциальных конфликтов, возникающих по ходу дискуссии и эффективной технологии их разрешения.

Результатом работы в таких кросс-функциональных группах является:

1. Качественно выработанное решение практических задач и проблем, а также быстрое его внедрение, как правило, сопровождающееся конкретным экономическим результатом.
2. Усиление недостающих кодов индивидуальных стилей управления.
3. Улучшение управленческих навыков – способность решать все более сложные и серьезные проблемы, у менеджеров и рядовых сотрудников.
4. Создание атмосферы взаимного уважения и доверия в организации.
5. Уверенность команды в своих силах провести изменения.

Общим процессом деятельности рабочих групп нужно руководить. С этой целью создается организационный совет по изменениям (POC). Организационный совет представляет собой новый механизм непрерывного обнаружения и последующего разрешения системных кросс-функциональных проблем и/или возможностей.

1. Поддержание в актуальном состоянии текущего перечня организационных проблем.
2. Определение наиболее приоритетных проблем и постановка задач по их решению.
3. Формирование команд.
4. Выделение необходимых ресурсов.

Как результат, обеспечивается систематическая работа по решению кросс-функциональных проблем на постоянной основе.

В процессе работы в Синертимах значительно улучшается уровень командной работы, уменьшается уровень конфликтности и повышается уровень взаимного уважения и доверия.

Почему кросс-функциональную команду (спасающую компанию и дающую ей новый рост) нужно формировать не по психотипам, совместимости и темпераментам, а по умению ставить задачи "не своим подчиненным"; как объединить этот разношерстный и порой конфликтующий коллектив и что должен сделать эйчар, чтобы участники такой команды не разбежались со словами "Да больше никогда!" - рассказала руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) компании FM logistic Юлия Мещерякова .

- Юлия, в чем вы видите кросс-функциональную роль HR-службы? Для чего нужно развивать кросс-функциональных связи и коммуникации в компании?

Кросс-функциональные команды включают представителей различных служб (операционный блок, коммерсанты, финансисты, отдел качества, служба управления персоналом и пр.) с перекрестной ответственностью. Создаются они с целью запуска нового продукта, старта работы с новым клиентом, улучшения сервиса, вывода из кризиса отдельного направления или компании в целом и других проектных задач.

В операционном проекте эйчар отвечает за вовлеченность и заинтересованность проектом его игроков (предусматривает наличие мотивации - материальной и нематериальной), за характер коммуникаций (конструктивные, с фокусом на поиск решений, а не проблем) и за организационные решения, которые могут быть приняты в ходе проекта (например, изменение региональной структуры). В проекте, касающемся функций службы управления персоналом, эйчар - это ключевая фигура. Например, смена системы мотивации, внедрение новых методов оценки или системы кадрового резерва. Чтобы "продать" эйчарский проект операциям, нужно вовлечь операции еще на этапе подготовки.

Также для эйчара, как для специалиста по развитию персонала, участие в проектах выявляет или развивает потенциальных сотрудников и является в какой-то степени стартовой площадкой для роста. Проект должен быть развивающим для сотрудника, а не опытом, после которого хочется сказать "Да чтобы я, да больше никогда".

- С чего начать развитие кросс-функциональных связей и коммуникаций в компании? И как поддерживать?

Начинать нужно не с развития кросс-функциональных связей и коммуникаций в компании, а с правильной постановки целей перед командой, определением сроков и образа желаемого результата.

Внедрение культуры здоровых и конструктивных коммуникаций - это постоянная работа, не привязанная к отдельному проекту. Эйчару нужно анализировать, в каком состоянии коммуникации в компании в целом . Регулярно ли происходит информирование о проектах и новостях или у рядовых сотрудников не сойдет с лица изумление по вопросу запуска нового сервиса? Какие формы коммуникаций приняты в компании, какие правила использования электронной почты и проведения совещаний существуют? Как принимаются решения и как они эскалируются ниже? Какие модели взаимоотношений являются поощряемыми? Что происходит в случае обнаружения ошибки: поиск виноватых или решения? В атмосфере здоровых рабочих взаимоотношений и наличия культуры коммуникаций ничего специально для развития кросс-функциональных связей делать не нужно, коммуникации не станут блокирующим фактором.

- По каким принципам нужно собирать кросс-функциональные команды?

По задачам, которые перед этой командой стоят. Без иллюзий: вы никогда не будете собирать команду по психотипам, совместимости и темпераментам. Набирается команда тех, кто имеет в вопросе серьезный опыт и может дать результат. Петя Иванов 10 лет осуществлял региональные запуски, значит, он кросс-функциональную команду и возглавит. Задача эйчара - развить коммуникации до такого уровня, чтобы команда не развалилась еще на старте проекта из-за непримиримых разногласий, которые возникнут.

Но я бы однозначно не рекомендовала в проектную команду людей, не способных к командной работе , и тех, у кого управленческие навыки в зачаточном состоянии - ведь придется ставить задачи не своим прямым подчиненным.

Читайте также: Культура обратной связи: из HR-бантика в мощный инструмент

- Как избежать кросс-функциональных конфликтов и как их решать?

В ситуации пересекающихся интересов (например, коммерсанту в логистике нужно продать, а операционисту осуществлять перевозку, и не всегда это возможно по установленным тарифам) - никак, давайте сосредоточимся на "решать".

Во-первых, стелите соломку и облегчайте себе жизнь максимальным количеством пересекающихся KPI даже при разнице интересов . Цель у всей команды должна быть единая, в идеале - привязанная к квартальному, полугодовому или годовому бонусу. Задача HR - предложить оптимальную систему мотивации. При этом нельзя формировать цель как неизмеримое и размытое "участие в проектах", лучше конкретизировать: "региональный запуск в такие-то сроки".

Во-вторых, любые неконструктивные взаимодействия нужно не просто пресекать, а приравнивать к модели поведения, однозначно ухудшающей результат. Переговоры в духе "это не я, это Вася" должны быть приравнены к деструктивным и не одобряться. Поиск ошибок, увязание в разборе полета нужно заменить спокойным поиском решений. Такой стиль должен имплементироваться и культивироваться руководителем и эйчаром и распространяться на все процессы в компании, но в проектах, где сроки сжаты, приобретает особую актуальность.

В-третьих, лидеры проекта должны быть готовыми к тому, что они будут вовсю использовать свои управленческие навыки (даже если они не являются руководителями) и навыки переговоров. Лучше такими навыками обладать, потому что первое же поручение может закончиться выяснением , что руководитель проекта операционисту или маркетологу не начальник. Четко оговаривайте и разделяйте работу по основной работе и в проекте. Первая никуда не денется и в разгар проекта, когда замена игрока будет болезненной для результата, может выясниться, что у службы финансового контроллинга начался бюджетный процесс и отвлекать контролеров нельзя.

- Что получают организации в итоге, если научились работать кросс-функциональными командами?

Успешную реализацию проектов, будь то выход на новые рынки, апгрейд системы сервиса или внедрение стандартов ИСО. Проектные команды могут быть двигателями управления изменениями, пилотами для внедрения новшеств и "кузницей кадров". Игроки получают опыт проектного взаимодействия и возможность попробовать себя в новой роли в составе команды без ротации на другую постоянную работу.

Я знаю примеры, когда благодаря успешному участию в проекте сотрудника с потенциалом промоутировали на вышестоящую позицию: проект окончательно убеждал в проф. пригодности на одной ступени выше. Я не сильно верю, что человек растет на тренингах. Хотите развивать - дайте проект или включите в проектную группу, на линии времени увидите выраженность всех нужных компетенций. Проект - хоть и рискованное, но более эффективное мероприятие для анализа управленческого потенциала, а участие в проектной работе должно "продаваться" эйчаром как морковка для дальнейшего возможностей роста.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна